黨的十八屆三中全會開啟的新一輪國企改革，推動實現“以管資本為主”完善國資監管方式、加快調整國有經濟布局結構，提升資源配置效率，分三批建立了19家國有資本投資公司試點企業，在組織架構、運營模式、經營機制、授權放權等方面積極探索。今年6月，經國務院國資委對國有資本投資公司試點改革情況的全面評估，華潤集團因功能定位準確、資本運作能力突出、布局結構調整成效顯著，正式轉為國有資本投資公司。

設立國有資本投資公司是本輪國企改革中的重要布局，那么，究竟什么是國有資本投資公司？華潤何以實現首批轉正？本文即將解碼轉正背后的“秘密”。

國有資本投資公司是在國家授權范圍內履行國有資本出資人職責的國有獨資公司，是國有資本市場化運作的專業平臺，以資本為紐帶、以產權為基礎依法自主開展國有資本運作。

鑒于大多數中央企業尚不具備改組為國有資本投資公司的條件，因此需要采取先試點、后推廣的模式，這是一種改革成本更小、更加穩妥的做法。2014年7月以來，國務院國資委先后在中央企業層面確定了19家國有資本投資公司試點企業，華潤集團于2018年底獲批成為試點企業。

組織管控模式優化是華潤集團開展國有資本投資公司試點工作中的重要一環。國資委曾對華潤集團組織管控模式提出過很高期待：“積極探索創新有效的國有資本投資運營模式，通過組織管控明確各管控層級的定位，建立差異化管控機制，加大對所出資企業的授權放權力度，進一步激發各層級企業的活力?！?/p>

據此，華潤集團堅持戰略導向、效率導向、競爭力導向，遵循整體性、系統性原則，著力優化組織管控模式，開展了一系列探索實踐。

構建三級管控架構壓縮管理層級

2021年，華潤集團根據國有資本投資公司定位，進一步明確了集團總部、業務單元、生產經營單位三層組織的功能定位，構建了“資本層-資產層-運營層”三級管控架構，推動資本投資運營功能上移、生產經營事項下沉。 

集團總部為“資本層”，核心職能為黨的建設、戰略規劃、資源配置、資本運作、公司治理和風險管控。資本層負責創造資本價值，主要目標是讓公司“更值錢”。

業務單元為“資產層”，承擔產業投資發展和整合功能，打造世界一流產業集群，確保產業戰略落地，贏取行業領先地位；探索行業相關新業務，捕捉行業發展機遇，實施產業投資并購。資產層負責創造產業價值，主要目標是讓公司“更賺錢”。

基層生產經營企業為“運營層”，直接參與市場競爭，拉動產品動銷，為客戶提供優質產品和服務，創造營收和利潤，提升資產周轉率。運營層負責創造市場價值，主要目標是讓公司“更有錢”。

建立靈動高效的組織架構

華潤集團在總部建設上，以價值型總部為導向，著力發揮四方面價值作用。在存量業務管理上，適時調整管理架構，縮短管理鏈條。在增量業務發展上，建立職責清晰的組織分工，采取多種方式實現增量擴張。

集團總部以建設世界一流國有資本投資公司為目標，發揮“引領、發展、服務、監管”四方面的價值作用，打造戰略導向、管控科學、決策高效的價值創造型總部，華潤集團2021年對總部職能部門進行了系統調整。強化了國有資本投資公司的資本運營、戰略規劃、公司治理等核心功能。整合風險管理、內部控制、合規管理等功能至法律合規部，形成“四位一體”的工作格局。新設科技創新部，推動全集團創新發展。成立“服務國家戰略和區域協調發展領導小組”，發揮總部統籌發展功能。剝離不符合總部定位的潤聯科技、知識產權公司、招標公司等服務產業，成立華潤數科、華潤現代服務等專業平臺承接相關功能。原總部直接管理的德潤生物質、華潤維麟等產業孵化平臺，剝離至相關業務單元管理。通過以上調整，華潤集團建立了符合國有資本投資公司“資本層”定位的總部組織架構。

集團通過6S管理體系直接管理業務單元，并對2000年后逐步形成的“集團總部+戰略業務單元+一級利潤中心+生產經營單位”組織架構進行了調整，將原戰略業務單元、一級利潤中心合并為“業務單元”，全部由集團總部直接管理，對調整后的業務單元進行重新定位，進一步提升組織活力、縮短管理鏈條。

業務單元層面，承襲集團“價值創造”的理念，同步實施組織優化。如華潤健康做精“資產層”，做實“運營層”，將原健康總部、醫療總部、遼健平臺、江西平臺合計42個部室整合為14個，將直管的55家醫院整合為31家等。

華潤集團每年新增大量投資，有效的投資分工，是提升投資質量、有序擴張業務的前提。華潤集團下設25家業務單元，每家業務單元都擁有相應的主業，主業范圍內的新增投資及其上下游、生態圈的產業投資，由業務單元負責統籌。集團總部主導現有業務范圍之外的戰略性新興產業投資，前期利用產業基金進入，步入成長期后，由產業資本進入。華潤創業為集團直投平臺，負責境內外新產業孵化。華潤資本為集團基金管理平臺，通過基金方式撬動社會資本投資集團主業范圍外的新興產業。

實施差異化管控策略

華潤集團產業多元、各企業成熟度、自我成長能力存在較大差異。不同股權結構的企業對管控模式存在差異化需求。對于絕對控股企業，綜合考慮行業特性、組織能力、風險控制能力等因素進行差異化授權放權。對于混合所有制企業，要綜合考慮其他股東和經理層的訴求，建立更加靈活高效的市場化經營機制。對于參股企業，進一步完善投后管理機制，充分保障股東權益、提升投資回報、控制投資風險。因此，華潤集團堅持“分類管控、分級管控、動態調整、放管結合”的原則，實現科學授權、適度放權。

根據管控事項的特征，對全資、控股企業（業務單元）不同領域實行差異化的管控策略。一是以成熟度綜合評價為基礎，對業務單元的投資、經理層業績考核、經理層薪酬管理等方面實行差異化管控；二是以業務特性為基礎，對業務單元的科技創新及EHS部分關鍵事項實行差異化管控；三是對于法律法規、國資監管等要求強管控的事項，如黨建紀檢、安全環保、審計、巡視等，實行統一的管控策略。集團以落實董事會六項重點職權為基礎、以關鍵管控事項為脈絡，形成《華潤集團關鍵管控事項清單》。授權事項，由業務單元自主決策；非授權事項，經集團有關治理主體或職能部室審核后，業務單元履行法定決策程序。

對混改企業實施更加市場化的管控策略，推動混合所有制企業深度轉換經營機制，支持混合所有制企業全面建立靈活高效的市場化經營機制，其管控要點包括：充分發揮公司章程在公司治理中的基礎性作用、建立健全外部（股東）董事授權制度、落實黨組織在混合所有制企業公司治理結構中的法定地位、科學安排董事會結構、完善市場化經理人管理制度、健全市場化、差異化薪酬分配機制、完善信息披露保障股東知情權。

對于華潤方擁有一定股權但不具有實際控制權的企業，要依法行使股東權利，避免“只投不管”；注重參股投資回報，定期進行清查；嚴格財務監管，及時采取措施防范風險；規范產權管理，及時辦理相關登記手續；加強無形資產管理，嚴格規范使用；加強內部監督與責任追究。

通過系統完善組織管控模式，華潤集團進一步激發了組織活力、深化了國企改革、升級了管控體系、完善了公司治理，為重塑華潤戰略提供了有力的組織支持。華潤集團組織管控模式契合國有資本投資公司定位，順應市場化的國企改革趨勢，符合中國特色現代企業制度的要求，為中央企業完善治理和管控模式樹立了先行先試的典型，發揮了示范引領作用。